Księgowy czy dyrektor finansowy — jaka jest różnica?

Przez blisko 30 lat pracowałem w działach finansowych różnych spółek — polskich i międzynarodowych, małych i dużych, produkcyjnych i technologicznych. I przez te 30 lat niezmiennie obserwowałem ten sam wzorzec: właściciel firmy wie, ile sprzedaje, ale nie wie, co tak naprawdę dzieje się z pieniędzmi wewnątrz jego organizacji.

To nie jest zarzut. To naturalna konsekwencja tego, jak budują się firmy. Na początku właściciel ogarnia wszystko sam. Potem zatrudnia dobrego księgowego, który dba o podatki i rozliczenia. I w pewnym momencie firma rośnie na tyle, że przestaje być przejrzysta — nawet dla swojego właściciela.

Dobry księgowy patrzy wstecz. Rejestruje to, co się wydarzyło, pilnuje terminów, dba o poprawność dokumentacji i rozliczeń podatkowych. To praca niezwykle ważna i wymagająca dużej precyzji. W Kancelarii Mencel doskonale rozumiemy jej wartość — tworzymy środowisko, w którym obsługa prawna, podatkowa i finansowa działają wspólnie.

Dyrektor finansowy patrzy do przodu. Jego zadaniem jest nie tyle opisanie tego, co było, ile zrozumienie, co będzie — i odpowiednie przygotowanie na to spółki. To różnica między kronikarzem a nawigatorem.

W tym artykule opisuję dwa konkretne przypadki z mojej praktyki, które pokazują, czym w rzeczywistości zajmuje się dyrektor finansowy — i dlaczego sama księgowość, nawet najlepsza, nie jest w stanie zastąpić strategicznego spojrzenia na finanse spółki.

Przypadek 1 — budżet, który zbierał kurz

Sytuacja

Kiedy dołączyłem do spółki technologicznej jako dyrektor finansowy, jedną z pierwszych rzeczy, o które poprosiłem, był aktualny forecast finansowy. Dostałem plik Excela opatrzony datą ze stycznia. Była połowa listopada.

Budżet powstawał raz do roku i od razu trafiał do szuflady. Nikt nie wracał do niego w ciągu roku, nikt nie porównywał planu z wykonaniem, nikt nie wiedział, czy spółka zmierza w kierunku, który zakładała na początku roku. Zarząd podejmował decyzje w oparciu o bieżące odczucia, nie o dane.

To nie jest sytuacja wyjątkowa. Spotykam ją regularnie w firmach różnej wielkości. Problem polega na tym, że brak aktualnej informacji finansowej nie oznacza braku ryzyka — oznacza tylko, że to ryzyko jest niewidoczne. A niewidzialne ryzyko to takie, na które nie można zareagować z wyprzedzeniem.

Co zrobiłem

Pierwszą zmianą, którą wdrożyłem, był model kroczących forecastów na 12 miesięcy do przodu, aktualizowany co miesiąc. Nie był to skomplikowany system informatyczny — był to dobrze zbudowany model finansowy w Excelu, uwzględniający przychody, koszty, przepływy pieniężne i kluczowe wskaźniki KPI. Do tego dashboard zarządczy, dostępny dla całej kadry kierowniczej, prezentujący aktualny obraz sytuacji finansowej spółki i odchylenia od planu.

Efekt

Czas przygotowania miesięcznych raportów skrócił się o połowę, bo proces został ustandaryzowany. Zarząd po raz pierwszy uzyskał możliwość identyfikowania ryzyk płynnościowych z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Decyzje dotyczące zatrudnienia, inwestycji i finansowania zewnętrznego zaczęły być podejmowane w oparciu o dane, nie o intuicję.

To, co opisuję, nie wymaga dużego budżetu ani rozbudowanych narzędzi. Wymaga kogoś, kto wie, jak zbudować ten proces — i kto rozumie, jakie informacje są naprawdę potrzebne zarządowi, żeby prowadzić firmę świadomie.

Przypadek 2 — kto autoryzuje Twoje płatności?

Sytuacja

W kolejnej firmie zadałem pozornie proste pytanie: kto zatwierdza przelewy wychodzące z firmy? Odpowiedź była szczera i niepokojąca zarazem: „Wszyscy, którzy mają dostęp do systemu bankowego.”

W praktyce oznaczało to, że każda osoba z uprawnieniami do systemu mogła zrealizować dowolny przelew bez konieczności uzyskania zgody kogokolwiek innego. Nie było matrycy uprawnień, nie było rozdzielenia obowiązków między osobę przygotowującą a osobę zatwierdzającą płatność, nie było żadnego progu, powyżej którego wymagana byłaby dodatkowa autoryzacja.

Ryzyko operacyjne w takiej sytuacji jest bardzo wysokie — i to niezależnie od intencji pracowników. Z perspektywy doradczej warto zauważyć, że tego rodzaju luki w kontroli wewnętrznej bywają też źródłem problemów podatkowych i odpowiedzialności zarządu, którymi na co dzień zajmuje się Kancelaria Mencel.

Co zrobiłem

Przygotowałem matrycę uprawnień finansowych, która jasno określała, kto może inicjować płatności, a kto je zatwierdza — i czy te dwie funkcje mogą być pełnione przez tę samą osobę (odpowiedź: nie). Dla płatności powyżej określonego progu wartościowego wdrożyłem zasadę podwójnej autoryzacji, wymagającą akceptacji dwóch niezależnych osób. Rozdzieliłem dostępy w systemie bankowym zgodnie z nową matrycą.

Efekt

Ryzyko operacyjne związane z nieautoryzowanymi lub błędnymi płatnościami zostało znacząco ograniczone. Przy kolejnym audycie firma przeszła przez kontrolę procesów finansowych bez zastrzeżeń. Właściciel po raz pierwszy miał pewność, że żaden przelew nie wychodzi z firmy bez odpowiedniej autoryzacji.

To jeden z tych obszarów, gdzie koszt wdrożenia jest minimalny, a potencjalny koszt zaniechania może być bardzo wysoki.

Co łączy oba przypadki?

Patrząc na te dwie sytuacje z perspektywy, widzę jeden wspólny mianownik: brak widoczności. Zarząd spółki technologicznej nie widział, co dzieje się z finansami firmy w czasie rzeczywistym. Właściciel drugiej firmy nie widział, kto i na jakich zasadach dysponuje jego pieniędzmi.

Dyrektor finansowy — czy to zatrudniony na etacie, czy angażowany zewnętrznie — jest przede wszystkim osobą, która tę widoczność buduje. Nie po to, żeby kontrolować dla samej kontroli, ale po to, żeby zarząd i właściciel mogli podejmować decyzje w oparciu o rzetelną informację, a nie o domysły. W Kancelarii Mencel łączymy to podejście z kompetencjami prawnymi i podatkowymi — tak, żeby obraz finansowy spółki był nie tylko pełny, ale i bezpieczny.

Firmy, które to rozumieją, reagują na problemy zanim się pojawią. Firmy, które tego nie rozumieją, reagują po fakcie — często płacąc za to znacznie więcej, niż kosztowałoby zapobieganie.

Czy Twoja firma potrzebuje zewnętrznego CFO?

Nie każda spółka potrzebuje pełnoetatowego dyrektora finansowego. Wiele firm — zwłaszcza tych w fazie dynamicznego wzrostu lub przed istotną transakcją — potrzebuje jednak kogoś, kto zbuduje procesy, wdroży narzędzia i przez pewien czas będzie aktywnie uczestniczył w zarządzaniu finansami.

Jeśli rozpoznajesz którąś z opisanych sytuacji w swojej firmie, skontaktuj się z Kancelarią Mencel. Wspólnie sprawdzimy, co można poprawić w finansach Twojej spółki.

Masz pytania? Skontaktuj się z Kancelarią Mencel.
Wypełnij formularz kontaktowy na stronie geminiadvisor.com i umów bezpłatną konsultację.