Najgroźniejsze problemy finansowe są niewidoczne

Istnieje pewna kategoria problemów finansowych, która jest szczególnie trudna do zauważenia z wnętrza organizacji. Należą do niej sytuacje, w których firma wygląda dobrze z zewnątrz — sprzedaż rośnie, klienci są, kontrakt za kontraktem — ale wyniki finansowe tego nie odzwierciedlają. Rentowność spada. Marże się kurczą. Właściciel ma coraz większą sprzedaż i coraz mniejszy zysk.

W tym artykule opisuję dwa przypadki z mojej praktyki, które dotyczą właśnie tej kategorii: erozji rentowności mimo wzrostu przychodów oraz ryzyka walutowego, które potrafi w ciągu kilku kwartałów zniszczyć wypracowaną marżę.

Przypadek 1 — przychody rosły, a zysk znikał

Sytuacja

Spółka, do której trafiłem, przechodziła przez okres dynamicznego wzrostu. Nowi klienci, nowe kontrakty, rosnące przychody kwartał po kwartale. Zarząd był zadowolony. Raportowane wyniki wyglądały dobrze.

Ale było jedno niepokojące zjawisko, które obserwowałem przez kilka miesięcy: rentowność systematycznie i konsekwentnie spadała. Nie dramatycznie, nie z kwartału na kwartał w widocznych skokach, ale powoli, niemal niedostrzegalnie. Marża EBITDA, która rok wcześniej wynosiła 18%, była teraz bliżej 12%. Nikt nie potrafił wskazać przyczyny.

Problem z diagnozowaniem erozji rentowności polega na tym, że gdy koszty są agregowane w jednej kategorii, ich wzrost jest niewidoczny na tle rosnących przychodów. Spółka widziała, że koszty rosną, ale tłumaczyła to wzrostem skali działalności. To częściowo prawda — część kosztów rośnie proporcjonalnie do przychodów i jest to normalne. Ale część kosztów rośnie nieproporcjonalnie i pochłania marżę wypracowaną przez resztę firmy.

Co zrobiłem

Kluczem do diagnozy była analiza kosztów według centrów odpowiedzialności. Oznacza to przypisanie każdego kosztu do konkretnego obszaru działalności — działu, linii produktowej, projektu, lokalizacji — zamiast traktowania wszystkich kosztów jako jednej zagregowanej pozycji. Dopiero takie rozbicie pokazuje, które obszary firmy realnie zarabiają, które są rentowne marginalnie, a które de facto generują straty subsydiowane przez resztę organizacji.

Zidentyfikowałem dwa obszary, w których koszty rosły znacznie szybciej niż generowane przez nie przychody: rozbudowana struktura administracyjna, która narosła organicznie w trakcie wzrostu firmy i nigdy nie była poddana racjonalizacji, oraz linia produktowa wymagająca nieproporcjonalnie dużych zasobów operacyjnych względem generowanej marży.

Na tej podstawie wdrożyłem program optymalizacji kosztów operacyjnych. Nie była to restrukturyzacja w sensie zwolnień grupowych czy radykalnych cięć. Był to przemyślany program racjonalizacji struktury kosztowej — eliminacja zbędnych wydatków, renegocjacja umów z dostawcami, reorganizacja procesów w obszarach o najwyższych kosztach jednostkowych.

Efekt

Po 12 miesiącach koszty administracyjne zmniejszyły się o 12%, a EBITDA wzrosła o 8 punktów procentowych. Spółka wróciła do rentowności, którą powinna była osiągać już kilkanaście miesięcy wcześniej.

Kluczowy wniosek: rosnące przychody mogą przez długi czas skutecznie maskować problemy strukturalne po stronie kosztowej. Bez analizy według centrów odpowiedzialności te problemy pozostają niewidoczne — i rosną.

Przypadek 2 — kurs walutowy zjada wypracowaną marżę

Sytuacja

Spółka produkcyjna, z którą pracowałem, kupowała surowce w USD i EUR, a sprzedawała produkcję głównie w PLN. Na papierze model biznesowy był prosty i zrozumiały. W praktyce firma była permanentnie wystawiona na ryzyko walutowe, którego nikt świadomie nie zarządzał.

Problem ujawnił się, kiedy kurs USD/PLN zaczął wykazywać dużą zmienność. Marża brutto, która w jednym kwartale wynosiła 22%, w kolejnym spadała do 16% — nie dlatego, że firma gorzej sprzedawała lub drożej produkowała, ale dlatego, że kurs walutowy zjadał różnicę. Zarząd nie był w stanie zaplanować wyników na kolejne kwartały, bo nie wiedział, przy jakim kursie będzie kupował surowce.

To sytuacja, w której operacyjna sprawność firmy staje się zakładniczką zewnętrznego czynnika, który firma może częściowo kontrolować — ale tylko jeśli wie, jak to robić.

Co zrobiłem

Wdrożyłem politykę zarządzania ryzykiem walutowym opartą na trzech elementach.

Pierwszym był natural hedging, czyli świadome dopasowywanie struktury walutowej przychodów i kosztów tam, gdzie to możliwe — na przykład poprzez fakturowanie części klientów w walutach, w których spółka ponosi koszty. To redukuje otwartą pozycję walutową bez konieczności stosowania instrumentów finansowych.

Drugim elementem były kontrakty forward — terminowe umowy zakupu walut po z góry określonym kursie. Spółka mogła w ten sposób zabezpieczyć kurs wymiany dla zaplanowanych zakupów surowców na kilka miesięcy do przodu, eliminując niepewność kursową z kalkulacji marży.

Trzecim elementem był kroczący forecast ekspozycji walutowej — miesięczna analiza otwartej pozycji walutowej spółki, pokazująca, jaka część przyszłych zakupów i przychodów jest niezabezpieczona i jak bardzo wynik finansowy jest wrażliwy na zmiany kursów.

Efekt

Zmienność marży brutto spadła o ponad 50%. Wyniki finansowe stały się przewidywalne. Zarząd mógł planować z wyprzedzeniem i negocjować kontrakty z pewnością co do rzeczywistej marży, którą osiągnie.

Wspólny mianownik — niewidzialne ryzyko

Erozja rentowności i ryzyko walutowe to dwa zupełnie różne problemy techniczne. Ale łączy je to samo: obydwa są niewidoczne, dopóki ktoś świadomie ich nie szuka. Obydwa rosną w cieniu dobrych wyników sprzedaży. I obydwa mają konkretne, sprawdzone rozwiązania — pod warunkiem, że zostaną zidentyfikowane wystarczająco wcześnie.

Dyrektor finansowy nie jest od tego, żeby zarządzać firmą zamiast jej właściciela. Jest od tego, żeby właściciel widział to, czego sam nie jest w stanie zobaczyć — i reagował zanim problem stanie się kosztowny. W Kancelarii Mencel wspieramy klientów nie tylko w kwestiach podatkowych i prawnych, ale też właśnie w takich momentach: kiedy finanse przestają być przejrzyste i potrzebny jest ktoś, kto pomoże odzyskać orientację.

Chcesz sprawdzić, gdzie przecieka rentowność Twojej firmy?

Jeśli widzisz rosnące przychody i malejącą marżę, albo czujesz, że wyniki finansowe są zbyt nieprzewidywalne — warto to sprawdzić. Kancelaria Mencel, w ramach Gemini Advisor Group, oferuje kompleksowe wsparcie finansowe, prawne i podatkowe dla spółek w każdej fazie rozwoju.

Masz pytania? Skontaktuj się z Kancelarią Mencel.
 Wypełnij formularz kontaktowy na stronie geminiadvisor.com i umów bezpłatną konsultację.