Paradoks rosnącej spółki bez gotówki

Istnieje pewien paradoks, który obserwuję regularnie w pracy z właścicielami firm. Spółka rośnie — sprzedaż rośnie, liczba klientów rośnie, liczba pracowników rośnie. Wszystkie zewnętrzne sygnały są pozytywne. A mimo to właściciel coraz częściej zadaje pytanie, którego się nie spodziewał: gdzie są pieniądze?

Ten paradoks ma konkretne finansowe wyjaśnienie. I ma też konkretne rozwiązanie. Opisuję dwa przypadki z mojej praktyki, które ilustrują dwa oblicza tego samego problemu: utratę płynności mimo rosnącej sprzedaży oraz trudności z pozyskaniem finansowania mimo dobrej kondycji firmy.

Przypadek 1 — wzrost sprzedaży a pułapka kapitału obrotowego

Sytuacja

Kiedy trafiłem do spółki, która zleciła mi analizę sytuacji finansowej, pierwsze liczby, które chciałem zobaczyć, nie dotyczyły przychodów ani zysku. Chciałem zobaczyć należności.

To nieoczywisty wybór dla kogoś, kto patrzy z zewnątrz. Właściciele firm zazwyczaj pokazują przychody i marżę. Ja zaczynam od należności, bo właśnie tam często ukrywa się prawdziwy problem rosnących spółek.

W tym przypadku średni czas spływu należności wynosił ponad 70 dni. Oznaczało to, że od momentu wystawienia faktury do momentu wpłynięcia pieniędzy na konto mijały ponad dwa miesiące. W tym czasie spółka musiała regulować swoje własne zobowiązania — wobec dostawców, pracowników, urzędów — używając własnego kapitału lub finansowania zewnętrznego.

Przy dynamicznym wzroście sprzedaży ten mechanizm działa jak spirala. Im więcej spółka sprzedaje, tym więcej faktur wystawia. Im więcej faktur z terminem płatności 60–90 dni, tym więcej kapitału zamrożonego w należnościach. Im więcej kapitału zamrożonego w należnościach, tym mniej gotówki na bieżące zobowiązania.

Spółka nie miała problemu z rentownością. Miała problem z tym, że jej zyski istniały na papierze, a nie w kasie.

Co zrobiłem

Przeprowadziłem szczegółową analizę należności z podziałem na przedziały wiekowe — czyli określiłem, jaka część należności jest przeterminowana o 30, 60, 90 dni i więcej, i do których klientów należy. To dało nam obraz tego, gdzie problem jest największy i gdzie interwencja przyniesie najszybszy efekt.

Wdrożyłem system monitorowania płatności i przypomnień — ustandaryzowany proces, w którym każda faktura zbliżająca się do terminu płatności lub go przekraczająca automatycznie generuje odpowiednie działanie ze strony działu finansowego.

Zmodyfikowałem politykę kredytu kupieckiego. Klienci z historią opóźnień, klienci nowi lub klienci z trudną sytuacją finansową powinni otrzymywać krótsze terminy lub dodatkowe zabezpieczenia — nie dlatego, żeby ich dyskryminować, ale dlatego, żeby chronić płynność spółki.

Efekt

Rotacja należności spadła z 70 do 52 dni. 18 dni różnicy. Przy rocznych przychodach na poziomie kilkudziesięciu milionów złotych przekłada się to na kilka do kilkunastu milionów złotych uwolnionej gotówki — bez zaciągania ani złotówki zewnętrznego finansowania, bez zmiany modelu biznesowego, bez redukcji sprzedaży.

Przypadek 2 — kiedy inwestor pyta, a spółka nie ma odpowiedzi

Sytuacja

Spółka miała dobry produkt, rosnące przychody i konkretnego inwestora zainteresowanego udziałem w dalszym rozwoju. Był termin spotkania, było zainteresowanie z obu stron. Brakowało jednej rzeczy: spójnego, profesjonalnie przygotowanego obrazu finansowego firmy.

Każdy dział operował własnymi plikami i własnymi metodologiami liczenia. Prognozy finansowe nie korespondowały z historycznymi wynikami. Nie istniał żaden skonsolidowany model finansowy, który pozwoliłby inwestorowi zobaczyć, skąd firma pochodzi, gdzie jest dziś i dokąd zmierza. Data room nie był skompletowany.

Inwestorzy podejmują decyzje na podstawie liczb. I nie chodzi tylko o to, żeby liczby były dobre. Chodzi o to, żeby były spójne, wiarygodne i zrozumiałe. Jeśli zestawienie wyników różni się od modelu finansowego, a model finansowy różni się od prognozy cashflow, inwestor ma jeden wniosek: ta spółka nie panuje nad własnymi finansami.

Co zrobiłem

Przejąłem koordynację całego procesu przygotowania spółki do due diligence. Zbudowałem od podstaw zintegrowany model finansowy, obejmujący historyczne wyniki, aktualną sytuację i projekcje na kolejne lata z rozbiciem na scenariusze. Przygotowałem business case uzasadniający logikę inwestycyjną i plan wykorzystania kapitału. Skompletowałem data room. Przez kilka tygodni koordynowałem współpracę między audytorami, kancelarią prawną spółki i doradcami finansowymi, żeby każdy element układał się w spójną całość.

Efekt

Due diligence zakończyło się sukcesem. Spółka pozyskała finansowanie i weszła w kolejny etap rozwoju zgodnie z planem.

Co wynika z obu przypadków?

Zarówno problem z płynnością operacyjną, jak i trudności z pozyskaniem finansowania zewnętrznego mają jedno wspólne źródło: brak aktywnego zarządzania finansami spółki jako procesem, nie tylko jako obowiązkiem sprawozdawczym.

Spółka z problemem należności nie miała złych klientów ani złej sprzedaży. Miała brak procesu, który zamieniałby wystawione faktury w rzeczywistą gotówkę w odpowiednim czasie. Spółka szukająca inwestora nie miała złych wyników finansowych. Miała brak struktury, która pozwoliłaby te wyniki pokazać w sposób, na którym inwestor mógłby się oprzeć.

W obu przypadkach interwencja dyrektora finansowego polegała na tym samym: zidentyfikowaniu konkretnego problemu, wdrożeniu konkretnego procesu i konsekwentnym monitorowaniu efektów.

Czy Twoja spółka ma problem z płynnością lub planuje pozyskanie finansowania?

Jeśli rozpoznajesz którąś z opisanych sytuacji, warto porozmawiać zanim problem urośnie. Kancelaria Mencel, działająca w ramach Gemini Advisor Group, łączy kompetencje finansowe, prawne i podatkowe — co oznacza, że problemy z płynnością czy finansowaniem możemy analizować nie tylko od strony liczb, ale też ich konsekwencji prawnych i podatkowych.

Masz pytania? Skontaktuj się z Kancelarią Mencel.
Wypełnij formularz kontaktowy na stronie geminiadvisor.com i umów bezpłatną konsultację.